用第一性原理思考人力资源管理

随着移动互联网的高速发展及普及，人力资源管理上逐渐出现了很多创新的概念：如“去中心化”、“扁平化”、“去KPI”、“合伙人”、“无边界管理”、“用产品思维去做人力资源管理”“管理无领导”等等。面对纷繁复杂的概念群，是否琳琅满目、无从下手？

 

从事近10年人力资源管理工作的我，曾经的服务主体：有几万人的上市企业，也有几十人的创业团队；有传统的研产销一体化的高科技制造业，也有新型的移动互联网行业；有管理严格的企业，也有无边界管理的企业。每一个企业都有各自的特点，人力资源管理策略都有所不同。面对不同，又有什么共性呢？

 

最近我一直在思考：企业为什么要有人力资源管理？人力资源管理的初衷是什么？

 

一、组织的原点——商业本质

 

人力资源管理的兴起，源于有组织的诞生。如果人都只是单独的个体，那么就不需要管理了。所以，探究人力资源管理的第一性原理，先从探究组织的原点开始。

 

组织是什么？不谈官方的概念，让我们一起回到远古时代，寻找组织的原点。

 

远古时代，人们由于生存的需求外出打猎，从一个人的打猎，到两个人一起打猎，于是出现了“合作”；一群相同能力的人一起打猎，于是出现了“合作协同”；由于人与人的能力的区别，于是出现了“分工”；然后一群不同能力的人“分工合作”，就形成部落。

 

“组织”从此悄然诞生，一群人为了某个目的一起做某些事情。

 

后来，由于好奇心的探索及更多的物质需求，一群人与另外一群人之间的成果进行交换，于是出现了“市场”。同时，由于资源的稀缺性，一群人与另外一群人之间为成果相争，于是出现了“竞争”。

 

在更大的“交易”市场环境里，为了能“竞争”胜利，靠的就是“组织能力”。

 

因此，除非自给自足，不然不管是在传统的“丝绸之路”，还是现在的“无边界链接”，或是未来的“万物互联”，组织的原点就是商业本质，商业的本质就是“交换”，组织产生的产品/服务，最终需要满足人的需求（有人愿意为此“交换使用”）。

 

正如德鲁克所说：企业的唯一目的就是创造顾客。

 

 

二、组织生存的根本——组织能力

 

刚提到了，组织是为了某个“目的”而存在，那么在偌大的市场“竞争”环境里，组织凭什么能生存？凭的就是“组织能力”。

 

组织能力，就是一群人的能力，一群人为了某个目的能一起产生什么成果，以满足“市场交易”的需求。

 

那么，组织里的一群人在一起，能产生什么“化学反应”，能产生什么“成果”，这里主要看3个问题：

 

1、这都是一群什么人？（能不能）
如果组织是要供应“猎物”的，但是却是一批只能“洗衣服”“不能打猎”的人组成，那么你说，能不能有效供应“猎物”呢？不。因此，供应“猎物”的组织，就要一群“能打猎”的人。

 

2、这群人愿不愿一起干？（愿不愿）
如果组织看到了一批“能打猎”的能人，但是怎样使得这批人愿意跟着你一起干？而不是他们自己干；或是已经跟着你干的人，愿不愿意全身心的打猎？而不是有所保留。亦或是，组织想做“猎物最快最多”的供应商，但是这群会打猎的人却一厢情愿地去“追逐打最大的猎物”，这就意愿不合了。

 

3、这群人可不可以干？（许不许）
如果组织有了一批“能打猎”的能人，但是你给了一片没有猎物的荒漠给他们，或是设置了限制性的“打猎流程”，每次打猎要向上申请，逐级申请后以至于批示下来后猎物早已跑到了千里之外。这样的环境下，你说可以不可以？

 

 

因此，组织要持续生存，就要有“组织能力”，就要解决一群人“能不能”、“愿不愿”、“可不可”一起完成目标产生成果，以使得组织能根本性的生存发展。

 

三、人力资源管理的原点——人性

 

刚才提到了组织诞生的原点就是商业本质，而组织生存的根本依靠组织能力，而组织能力就是一群“人”的 “能不能”、“愿不愿”、“可不可”的三大问题，其实这也是人力资源管理一直要解决的问题：人的能力问题、人的意愿问题、人所处的环境问题。

 

 

从上图看，图中最外层就是我们常见的人力资源管理六大模块，其实这都是方法论——【解决的方法】，要【解决的问题】就是：

 

1. 要达到什么样的目标？（人力规划）
2. 达到目标需要什么样的人？（招聘配置）
3. 怎样才能吸引保留到这些人？（薪资激励）
4. 这些人究竟能不能干？（绩效管理）
5. 怎样使得他们能干起来？（培训开发）
6. 这些人是否乐意干、可以干？（员工关系和企业文化）

 

而这6个问题【解决的目标】就是组织能力。

 

组织由一群人组成的，不管是目标、还是方法，这一切都围绕着“组织”里的“人”开展的。因此，其核心最终回归到“人”。

 

不管是几万人的企业，还是几十人的企业；不管是复杂的理论模型，或多元化的各种工具方法；不管是传统的人力资源管理实践还是“去扁平化，以产品思维做管理”等各种创新方式；最终，人力资源管理的原点——就是人性，须把握人性需要和组织需要之间的平衡。

 

四、人性需要 VS 组织需要

 

1、尊重个性差异
上面提到人力资源管理核心就是“人”，那么管理的原点就是“人性”，那么人性是什么？人性本恶还是本善、X理论或Y理论、本我自我超我、人性主义或人性的七宗罪等，其实不管如何，每个人都是独立的个体，都是先天遗传和后天习得而成，形成不同的知识、经验、技能，还有不同的认知和思维模式。所以，对于组织里的人，首先是要理解和尊重个性差异。

 

 

但组织不是为了个人而存在的，组织有组织的需求，就是商业本质。就比如组织要打猎，你却说你会捕鱼，而且还一根筋地说组织应该去捕鱼，这有什么用呢？因此，个体差异是要尊重，组织不应该限制个体差异发展，但会在组织目标下寻找组织需要的个体（比如知识背景、经验技能、认知思维能满足组织目标的个体）。这就是人力资源管理，就是要明确组织需要和目标的前提下，去寻找（招聘）、提升（培训）、考察（绩效）、激励（薪酬）一群合适组织的人。

 

但是，正如下图，你会发现，要寻找“合适”的人，怎样叫“合适”？这往往都是相对的。因为每个人的人脑内在功能网络都有不同，而每个人的遗传和环境因素也都千变万化。尤其在如今“网络大链接”的环境下，人的周边“环境”（包括信息/人/事等）更为广泛，对个体差异的影响越来越具变化性，因此，要对个体差异都能把握，越来越难了。

 

P.S. 现在有很多对人的个性分析理论，如MBTI/PDP/DISC/16PF/九型人格/性格色彩/星座分析等，可以帮助对人格特质进行分析，希望后续通过大数据能将对个体分析更具信度效度、依据性和精准性，以助力组织更能把握个体差异。

 

 

2、寻找共性需要
个体存在差异性，特别是在“大链接”的信息环境下，个体的差异性越难把握。

 

那么，除了理解和尊重个体差异外，组织还能从哪个层面去把握人性呢？还有很重要的，就是从“人的动机”中去把握。

在古代打猎时，大部分人都是为了“生存需要”， “加入组织”的动机：就是为了获得比自己打猎时更多的“肉”吃，那时的人性需要是比较好把握的。

 

后来随着工业革命和管理思想的发展，人性需要越来越丰富，除了经济方面的需要外，还有对权利的需要、社交的需要、对成就的需要等。美国著名的行为科学家亚伯拉罕·马斯洛提出了人类的基本需要等级论即需要层次论。

 

 

马斯洛的需求层次认为，某层需要获得满足后，另一层需要才会出现；同时多种需要未获得满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

 

但是，你会慢慢发现，在现代情况下，需要不再是层次的，而是更具有交叉性。比如，越来越多的人“宁愿卖肾来买iPhone”，“宁愿裸辞来一场说走就走的旅行”，“没房没车但想做很酷的事情”，“工作最重要的是开心，顺道赚点零花钱”，“这里的领导太不尊重人了，我不想待在这”……基础需求并没有充分满足的情况下，却已经追求高层次的需求了。

 

所以，人性需要不再是逐级存在的，而是同时存在，并且是动态的。

 

 

 

在过往的管理中，很多人认为组织需要和个人需要是相互矛盾的，如果组织需要更多些，就要剥削/压抑个人需要。但是，在现代管理中，组织需要和个人需要是相辅相成的。正如，现代管理学之父德鲁克强调“个人发展的越好，组织获得的也就越多。”

 

因此，组织要把握人性需要和组织需要的动态平衡。

 

综上所述，回归到一开始的问题，组织为什么要有人力资源管理？人力资源管理的初衷是什么？其第一性原理或许就是：人性。 人力资源管理，诞生于组织，组织的原点是商业本质，为了组织能在竞争的市场中得到生存发展，需要不断提高组织能力，解决一群人能不能、愿不愿、可不可的问题，在这过程中，无论是目的还是方法，一切的核心都是围绕着“人”。除了要理解和尊重个性差异外，还要从“人的动机”中去把握，去寻找人性需要和组织需要的匹配点，达到动态平衡，从而组织得到生存发展。